Pianificazione della liquidità per le PMI svizzere: metodo e modello mensile

Perché la liquidità fa deragliare le PMI pur redditizie

Tenere la contabilità e gestire la liquidità sono due esercizi distinti. La contabilità registra le operazioni e produce gli stati finanziari; la gestione finanziaria si basa su questi dati per prendere decisioni. Una contabilità ben tenuta non impedisce quindi di prendere cattive decisioni finanziarie.

Il conto economico previsionale indica se l’attività genera un utile; il piano di liquidità mostra se l’azienda può pagare ogni scadenza. Un utile su un periodo non dice a quale data il denaro entra effettivamente sul conto.

Le PMI svizzere rappresentano oltre il 99% delle imprese e circa due terzi dell’occupazione del Paese, secondo la Fiduciaire Genevoise. In una struttura di queste dimensioni, un incasso ritardato può squilibrare i pagamenti del mese.

Cifre chiave sulle PMI svizzere e la loro gestione della liquidità

Una tabella tra le altre: dove si colloca il piano di liquidità

Una previsione di liquidità è una tabella di gestione che presenta i flussi previsti su un determinato periodo. Si legge come un calendario dei movimenti, non come un saldo unico.

Per costruire il modello, create le colonne da « Mese 1 » a « Mese 12 » e queste righe: saldo iniziale, incassi dai clienti, altri incassi, totale degli incassi, salari e oneri sociali, fornitori e altri costi, IVA, investimenti, altri esborsi, totale degli esborsi e saldo finale. Completate gli importi in base alle vostre ipotesi e alle scadenze note.

Calcolate il saldo finale così: saldo iniziale + incassi − esborsi. Il saldo finale di un mese diventa il saldo iniziale del mese successivo.

La pianificazione finanziaria riunisce diverse tabelle complementari: ipotesi, conto economico, investimenti, piano di finanziamento, liquidità, bilancio e scenari. Il budget di tesoreria dettaglia il calendario delle entrate e delle uscite; il bilancio verifica l’equilibrio tra attivo, passivo e capitale proprio.

Partire dalle ipotesi prima di puntare a un risultato

Iniziate dalle variabili che il dirigente può spiegare: numero di clienti, prezzo medio, frequenza d’acquisto, capacità produttiva, costi unitari, termini di pagamento e calendario delle assunzioni. Partire dall’utile desiderato inverte la logica e può produrre cifre insostenibili.

Per ogni importo, annotate una fonte, una data e un metodo di calcolo. Potrete così spiegare ogni riga a un partner bancario o a un socio.

Collegate le ipotesi commerciali alle ipotesi di pagamento: un volume di vendite diventa un incasso solo dopo l’applicazione del termine previsto per ogni tipo di cliente.

Priorità delle fonti di dati per le ipotesi di liquidità

Incassi: contare solo il denaro che entra realmente

Iniziate identificando gli incassi reali, secondo la regola del « cash-in-hand ». Inserite la data in cui il denaro deve arrivare sul conto, non quella dell’emissione della fattura.

Un termine accordato a un cliente può spostare l’incasso di diverse settimane o mesi dopo la prestazione. Riportate ogni importo nel mese in cui è atteso il pagamento.

Questa previsione è legata al capitale circolante netto, che comprende i crediti verso clienti, le scorte e i debiti verso fornitori. Condiziona la flessibilità finanziaria della PMI.

Esborsi: uscite regolari, variabili e scadenze puntuali

Elencate innanzitutto le uscite fisse: affitti, salari, assicurazioni e abbonamenti. Per la paga, tenete conto degli oneri sociali e delle scadenze della previdenza professionale (LPP) e dell’assicurazione contro la disoccupazione.

Stimate le uscite variabili — acquisti, subappalti e spese legate al volume di attività — in base alle ipotesi di produzione e vendita. Gli estratti conto degli ultimi mesi aiutano a individuare i prelievi ricorrenti dimenticati.

Aggiungete gli investimenti, le imposte e i contributi alla loro data prevista. Questi pagamenti non ritornano necessariamente ogni mese, ma devono figurare nel calendario quando sono noti.

Per un’impresa soggetta all’IVA, distinguete l’IVA riscossa sulle vendite dall’imposta precedente sugli acquisti e sugli investimenti. Con il metodo effettivo, il conteggio è trimestrale; con l’aliquota dell’imposta netta dovuta, è semestrale. Il termine di presentazione è di 60 giorni dopo la fine del periodo fiscale, per via elettronica sul Portale AFC.

Gli ammortamenti riducono il risultato contabile senza movimento di cassa. Non hanno quindi posto tra gli esborsi.

Calendario dei pagamenti chiave per una PMI svizzera (IVA, contributi, imposte)

Scegliere un orizzonte e un livello di dettaglio utili

Per la creazione di un’impresa, un orizzonte di tre anni è spesso utile. Lavorate mese per mese sui primi dodici mesi, poiché questa suddivisione fa emergere le tensioni di pagamento.

Prolungate il dettaglio mensile se l’attività è stagionale, se gli investimenti sono importanti o se la liquidità rimane tesa. Un’attività regolare può permettere una suddivisione più ampia oltre il primo anno.

Questa durata rientra in un metodo di gestione, non in una durata imposta dalla legge a ogni progetto. Adattate l’orizzonte al ritmo decisionale e al grado di incertezza dell’attività.

Identificare il punto minimo e quantificare lo scenario sfavorevole

Il punto minimo è il mese in cui il saldo di liquidità scende più in basso. Individuato sui dodici mesi, indica il periodo in cui l’azienda è più esposta a un incidente di pagamento.

Per testare un avvio ritardato di tre mesi, spostate gli incassi interessati di tre colonne e ricalcolate i saldi mensili, mantenendo i costi che restano dovuti. Il deficit massimo ottenuto aiuta a quantificare il finanziamento necessario per coprire il fabbisogno.

Confrontate anche lo scenario sfavorevole con le ipotesi di partenza: se cambiano, cambiano anche il deficit massimo e le azioni possibili. Le risposte possono includere una riserva da costituire o spese da posticipare.

Foglio di calcolo o software specializzato: decidere in base alla propria situazione

Un monitoraggio della liquidità può essere costruito in un foglio di calcolo come Excel o in un software specializzato. La scelta dipende dal volume trattato e dall’organizzazione dell’azienda.

Valutate le dimensioni dell’azienda, il numero di scritture da inserire ogni mese e il numero di persone che alimentano o consultano il monitoraggio. Un foglio di calcolo è adatto a flussi semplici seguiti da una sola persona.

Tra le soluzioni di gestione della liquidità figurano Agicap, Qonto, Fygr, Cegid, Zenfirst, IPaidThat, Pennylane, Sellsy e Sage. Quando più persone inseriscono i dati o i movimenti si contano a centinaia al mese, un software dedicato può ridurre le reinserzioni e gli errori di copia.

Foglio di calcolo vs software specializzato per la gestione della liquidità

Dare vita al piano: monitoraggio, reporting e ricorso a terzi

Confrontate il piano con il realizzato ogni mese. Il confronto tra incassi ed esborsi previsti con i movimenti del conto evidenzia i ritardi di pagamento e i costi sottostimati.

Mantenete una breve lista di controlli: riconciliazione bancaria, monitoraggio dei crediti scaduti e revisione degli scarti tra budget e realizzato. Questo reporting aiuta il dirigente a prendere le sue decisioni e rimane utile ai partner dell’azienda.

Aggiornate le previsioni e documentate le ipotesi. Tra gli errori frequenti figurano i piani mai rivisti e la confusione tra un costo contabile e un’uscita di denaro.

Un accompagnamento esterno può essere pertinente per arbitrare tra diversi finanziamenti, preparare una pratica di credito o rimettere in discussione un piano diventato irrealistico. Il ricorso a un terzo risponde allora a un bisogno preciso.

Controlli essenziali per mantenere un piano di liquidità affidabile